Олег Смирнов: «С одной стороны – «Черный лебедь», с другой – Базель 3»
Досье. Олег Смирнов. Родился 7 августа 1975 года. В 1996 году окончил Уральский государственный экономический университет, специальность – финансы и кредит. Окончил в 2001 году аспирантуру Уральского государственного экономического университета, кандидат экономических наук. Диплом Высшей школы экономики (образовательная программа Executive МВА) «Менеджмент ХХI века – квалификация собственников и эффективность менеджеров».
В 1996–2000 годах – старший экономист отдела перспективной кредитной политики, заместитель директора управления кредитования, заместитель директора управления кредитования – нач
В 2000–2007 годах – заместитель директора управления кредитования, директор управления кредитования Уральского банка Сбербанка России. В 2007 году – советник первого заместителя председателя правления Сбербанка России. В 2007–2012 годах – председатель правления ДБ АО «Сбербанк» (Алматы).
С мая 2012 года – председатель Среднерусского банка Сбербанка России.
– В прошлом году вы возглавили Среднерусский банк Сбербанка России. Регионы у вас – не самые лучшие и не самые худшие, а, пожалуй, самые типичные для страны, сердце России. Поэтому хотелось бы начать наш разговор с кредитования – главного индикатора состояния и экономики, и общества.
На рынке, с одной стороны, прошел, наконец, испуг и ожидание «второй волны кризиса». С другой стороны, выросли ставки по кредитам. И все осторожны. Это не станет причиной стагнации кредитования? По вашим ощущениям, каковы перспективы кредитного рынка 2013 года?
– Непростой вопрос в силу того времени, в котором мы с вами сейчас находимся. Если бы такой разговор состоялся бы пять лет назад, ответ был бы очевиден. Да, понятно, что кредитование является почти прямым отражением состояния экономики как в России, так и во всем мире. Очевидно, что кредиты – главный рычаг развития экономики. И столь же очевидно, что под влиянием кризиса 2008–2009 годов в целом изменилась экономическая парадигма.
Сегодня банкиров, финансистов часто люди спрашивают: когда ждать очередную волну кризиса? Я бы по-другому ставил вопрос – другой стала экономическая модель всего мира. Сейчас такое огромное количество факторов влияет на изменения в экономике, в социуме, настолько все волатильно, что вопрос состоит не в том, как предугадать и пережить «очередную волну».
Вопрос в том, что появилась совершенно иная ключевая компетенция – уметь не переживать очередной кризис, а научиться работать в условиях постоянных изменений. Обращусь к известному термину «черный лебедь», появившемуся после выхода одноименной книги. Некое неизвестное событие, которое может внезапно случиться и принципиально повлиять на казавшуюся предсказуемой и прогнозируемой ситуацию.
Самый первый пример из этого ряда, приведенный в этой книге, это одиннадцатое сентября 2000 года, когда произошла террористическая атака на нью-йоркские башни-близнецы, а в результате обвалилась авиационная отрасль. И так далее, и так далее. Ровно так же мы каждый день наблюдаем огромное количество маленьких «черных лебедей», влияющих на современную экономику. Это влияние с каждым годом, десятилетием усиливается, изменяя степень прогнозируемости развития.
Несомненно, все это влияет и на принятие решений банками. Конечно, как и любой другой банк, наш банк очень внимательно смотрит, в первую очередь, за макроэкономическими показателями, за прогнозами. Но любой банк должен не только правильно сделать выводы, а в дальнейшем реализовать их в развитии инструментов в своем системном риск-менеджменте. С одной стороны – «черный лебедь». С другой – более жесткие требования Базель-3. Сегодняшний банкинг учится жить между значительно большей волатильностью рынка и большей жесткостью регулирования.
– Но ведь это не означает, что современный банкинг, дабы подстроиться к новой парадигме, перестанет считать кредитование своим основным драйвером бизнеса?
– Конечно, нет. Кредитование – это инструмент, всегда очень чувствительный к макроэкономике. И поэтому по нему нельзя судить исключительно о состоянии одного региона.
В 2012 году кредитный портфель нашего банка в сфере корпоративного кредитования вырос более чем на 12%. Я считаю, это очень неплохой показатель с учетом объема этого портфеля. Но, если внимательно посмотреть, то понятно, что в этом росте есть составляющая поддержки текущего бизнеса, так называемая инфляционная составляющая. 12 процентов кредитного роста не тождественны 12 процентам роста экономики в регионе. Львиная доля кредитов идет и просто на текущие нужды бизнеса, на закрытие кассовых разрывов.
Что касается видов на 2013 год… Прогнозируется, что российский ВВП вырастет на 3–3,6%. Соответственно, исходя из этого мы закладываем рост кредитного портфеля с неким опережением прогнозов по росту ВВП как минимум. Что же касается возможного максимума – будет зависеть от меняющихся обстоятельств.
Разумеется, мы ориентированы отнюдь не только и не столько на поддержание бизнес-текучки и закрытие кассовых разрывов. Мы продолжаем активно финансировать и крупномасштабные инвестиционные проекты.
– В каких областях?
– Вы знаете, когда интересуются, какие отрасли мы поддерживаем, я всегда говорю, что Сбербанк «всеяден». Для нас ключевое – это эффективность, рентабельность того проекта, который к нам приносят на рассмотрение и возможность финансирования. Мы всегда закладываем задачу поддержки качества кредитного портфеля. Для нас показатель качества – один из ключевых. Но, как правило, качество не зависит от отраслевой принадлежности заемщика. Тут на первый план выходит оценка конъюнктуры того рынка, на котором работает заемщик, оценка его технологий и его бизнес-менеджмента.
– Сегодня все говорят о плавном повышении процентных ставок по кредитам. Это может сдержать развитие кредитного рынка, привести к кредитной стагнации?
– Да, это так. Вообще сложный вопрос – цена кредита. Понятно, что у заемщиков – как у физических, так и у юридических лиц – всегда есть желание получить кредит по более низкой ставке. И понятно, что российские кредитные ставки высоки. Часто публично спрашивают: почему мы не даем ипотеку по той цене, что в Америке или Европе? Нельзя сравнивать разные экономики. Все-таки Россия – это развивающаяся страна, развивающийся рынок и уровень процентных ставок – отражение как инфляции, так и инвестиционной привлекательности в России…
Любой банк кредитовал бы с удовольствием под 5%, если бы была возможность привлекать деньги под 2%. В Европе ставки по банковским депозитам – на уровне 1%, у нас в десять раз больше. На самом деле, зазор между ставкой привлечения депозитов и ставками, например, ипотеки, у нас меньше, чем в Европе.
– Я знаю, что вы объехали недавно практически все, что называется, «подопечные регионы». Если говорить о человеческих ощущениях – что скажете о средней России?
– Не возьму на себя смелость оценивать регионы. Могу сказать, как мы, как Сбербанк, чувствуем себя в этих регионах. Нам важно видеть максимум потенциала в регионе; причем Сбербанк, реализующий модель классического универсального банка, заинтересован в любом виде заемщика.
Понятно, что есть региональная специфика. В Московской области – огромный портфель кредитования жилья, очевидно, что ближнее Подмосковье – это огромная стройка. В Брянской и Рязанской областях значительная часть кредитного портфеля – в оборонно-промышленном кластере, в сельском хозяйстве. В Тверской области – машиностроение, в Тульской – металлургия.
– Недавно я беседовал с вице-президентом РСПП Александром Мурычевым. Он говорил, что одна из главных проблем, с которой сталкивается РСПП, – огромная разница в бизнес-среде разных регионов страны. В каждой избушке – свои погремушки: в каждом регионе – разная степень препятствий, различных проблем, связанных с открытием бизнеса, с его развитием. Вы с таким не сталкиваетесь? Например, Сбербанк внедряет некую типовую модель, а потом выясняется, что в одном регионе – одна ситуация, в другом – другая.
– Несомненно, это зависит от регионов, от управляющей команды и так далее. Но вот чем, вне зависимости от специфики региона, хорош Сбербанк: у нас есть хороший типовой продукт, он подходит к любому субъекту, неважно, Брянская это область, Московская или какая иная. Тем не менее, специфику мы учитываем. Когда я встречаюсь с губернаторами, узнаю, что мы можем дать региону.
– Поэтому прошла серия подписаний соглашений между Сбербанком и рядом регионов России?
– Да. В соглашениях Сбербанк, его территориальные подразделения фиксируют точки особого интереса как властей региона, так и банка.
Работая с регионом, мы смотрим на динамику внутреннего регионального продукта, мы смотрим, как формируется экономика региона, насколько он инвестиционно-привлекателен. Вот пример Калужской области с ее известным проектом автомобильного кластера. Мы, ориентируясь на этот вектор развития региона, например, участвовали в финансировании калужского индустриального парка.
– А можно привести конкретный пример универсального кредитного продукта, который «хорош для всех»?
– Конечно. Я считаю, что в последнее время мы сделали принципиальный прорыв в развитии кредитования малого бизнеса за счет подобного продукта. Как известно, одной из самых главных российских проблем в этой сфере является фактическое отсутствие финансирования и кредитования стартапов. Мы нашли один из способов решения этой проблемы. Продукт был запущен год назад, он называется «Бизнес-Старт», пока это пилотный проект, но мы его активно развиваем.
Еще один проект такого же типа – «Деловая среда». Любой предприниматель, который задумывается о старте бизнеса, может зайти на портал этого проекта и выбрать форматы бизнеса, вплоть до типовой бизнес-модели. Речь идет о создании бизнеса в рамках одной из известных франшиз, ставших партнерами Сбербанка. Это, например, сеть закусочных «Subway», сеть детских клубов «Бэби клуб», сеть салонов красоты Лены Лениной, кафе «Стардогс», имидж-лаборатория «Персона», сеть ресторанов «Sbarro» и десяток других успешных франшиз.
Это действительно стартап. Клиенту мы предлагаем не просто кредит, мы предлагаем типовое решение становления его бизнеса. И, мне кажется, это именно то, чего как раз не хватало как нашему банку, так и российскому малому бизнесу.
Кстати, у нас в Среднерусском банке, если брать корпоративный сектор, более 90% клиентов – это именно малый бизнес. 90% от 180 тыс. клиентов, понимаете? Так что, с поправкой на такой масштаб, могу подтвердить известное высказывание: бизнес малым не бывает. Это огромное количество налогоплательщиков, рабочих мест.
Еще один пример движения в том же направлении… Президентом страны, по сути, поставлена задача новой индустриализации, задача создания двадцати пяти миллионов рабочих мест, причем – в высокотехнологичных отраслях. Мы рассматриваем это как проект не только государственный, но и общенациональный. И понимаем, что можем в этом проекте активно участвовать. Думаю, уже в первой половине этого года в Сбербанке появится линейка продуктов, направленных именно на финансирование индустриальных планов. И наш опыт работы в Калуге показывает, что это очень интересное и перспективное направление.
Третий интересный пример универсального продукта, который «хорош для всех» – мы начинаем финансирование так называемых доходных домов. Это строительство домов, жилье в которых сдается в аренду.
– Насколько я знаю, пилотный проект такого рода Сбербанк реализовал в Новосибирске?
– Да. Сейчас «кусочки» этого опыта собираются в единый пазл, и Сбербанк выдаст типовое решение.
– Если вспомнить девяностые, то коммуникации банка и региона происходили, как правило, так. Банк: пусти меня активно работать в регион. Губернатор: я тебя пущу, но вот у меня здесь хиреет гигант ВПК, ты ему денег дай и этому дай, и этому дай… А сегодня как форматируются интересы региональных властей? Понятно, что Сбербанк «не пустить» никто не может, но все же…
– Мне кажется, что сегодня интересы региональных властей перестали иметь адресный характер и заключаются в развитии региона в целом. С другой стороны, и у банка ясная и четкая позиция. Мы в первую очередь отвечаем перед нашими акционерами. Отвечаем тем финансовым результатам, которые демонстрирует наша команда. И, естественно, кредитовать бизнесы, которые неэффективны, сегодня никто не будет. Это была оставшаяся в прошлом специфика девяностых. Сегодня есть четкая доминанта – конкуренция порождает максимально лучшие условия для всех. Для розничного бизнеса, для потребителя. Чем больше в регионе банков, тем выше конкуренция. Банки заставляют друг друга конкурировать в части повышения качества сервисов. Ни один банк не будет самому себе таким драйвером качества, как внешняя конкуренция.
– Иными словами, сегодня вас уже не просят принимать нерыночные решения?
– Никогда. Эта практика ушла. Абсолютно. Политика банка прозрачна. Все понимают, на каких условиях банк готов кредитовать.
– А что в рознице?
– В рознице – полная универсальность по всем регионам как по части оформления кредитов, так и, естественно, по условиям. Кредиты Сбербанка одинаковы в Подольске и на Дальнем Востоке.
Вообще, на мой взгляд, мы сделали огромный прорыв в рознице. Всего лишь два года назад Сбербанк запустил кредитные карты, сегодня – фактически номер один на рынке…
– Розница еще больше увязана с состоянием офисной сети, чем другие сегменты кредитования. В Москве офисы Сбербанка изменились разительно. А что у вас? Насколько я знаю, Среднерусскому банку досталась в наследство от советских времен и девяностых годов не самая лучшая инфраструктура. Что сейчас с этими офисами происходит?
– Действительно, Сбербанк имеет самую большую офисную сеть в России, и лицо Сбербанка последние два года меняется очень активно. В переформатирование офисов банк вкладывает серьезные финансовые ресурсы; это не только смена образа, мы полностью меняем концепт и модель обслуживания нашего клиента…
Среднерусский банк, вы правы, унаследовал сложную офисную сеть. Огромное количество офисов ютятся на первых и цокольных этажах старых хрущевок. Плюс, у нас значительную часть сети составляют сельские офисы. 38% офисов – сельские, и далеко не все сельские офисы рентабельны для банка. Понятно, что мы несем определенную социальную нагрузку, ведь зачастую Сбербанк – единственный банк, который присутствует в глубинке. Как сочетать социальную нагрузку и необходимость быть рентабельными? Ищем новые форматы. Например, закрываем сельские сберкассы и запускаем так называемые передвижные кассовые узлы. Это специальный автобус, который оборудован спутниковой связью; в нем создан полноценный мини-офис, в котором можно совершать все банковские транзакции. Кроме того, наш банк за последние несколько лет серьезно инвестировал в развитие других каналов обслуживания. Сегодня в Среднерусском банке свыше 7 тыс. устройств самообслуживания; это и банкоматы, и информационно-платежные терминалы.
В 2012 году мы в Среднерусском банке переформатировали в наши новые форматы 174 офиса, из них 90 – это Московская область. В 2013 году 50% нашей офисной сети должно быть переформатировано. В ближайшие три года, полагаю, мы переформатируем 80% наших офисов.
Проблема часто заключается в кадрах. Ведь переформатирование офисов заключается не только в том, чтобы, извините за просторечие, из сарая сделать современный деловой интерьер. Нужно изменить модель поведения банковского персонала. Наш главный фронтир – грандиозная борьба с некачественным обслуживанием клиентов. Мы стараемся обеспечить вовлеченность каждого сотрудника в решение этой проблемы. Это и форматы общения с клиентом, и изменение процессов, скорости реакций на жалобы.
– Что, насколько я понимаю, неизбежно влечет за собой кадровый апгрейд?
– Кадровый апгрейд, в хорошем смысле слова, у нас идет уже пять лет, и начался он с изменения ментальности, в первую очередь, по отношению к клиентам. Что такое розница Сбербанка пять лет назад? Это история, когда одновременно совпадали дни выплаты, допустим, пенсий военных, компенсаций по вкладам советских времен. Очереди, толкотня. Перерывы на обед. Любой клиент Сбербанка с ужасом шел в наш офис. Президент нашего банка начал свою деятельность, если вы помните, с заявления, что очереди мы победим. И в целом ведь победили!
– В Москве победили, верно. А у вас, наверное, эта проблема по-прежнему актуальна?
– Почему вы так думаете?
– Вы сами говорите об офисах в старых хрущевках…
– Смотрите, Ян. Конечно, мы не будем никогда в офис на двадцать метров ставить систему электронного управления очередями, нет необходимости. Но решение проблемы очередей – это не только аппарат, выдающий вам квиток «электронной очереди». Это и работа кассиров, это и навигация, это и работа второй и третьей линий фронта. То есть правильная логистика по всем этим направлениям вполне способна справиться с проблемой очередей.
В банке есть четкий стандарт, в этом году он таков: 90% клиентов в 90% наших офисов ожидают обслуживания не более десяти минут. В банке есть специальный проект «Очередей.нет», там все прописано, все технологии и все стандарты.
Для нас это действительно приоритетный проект. У всех сотрудников, у всех руководителей, у меня в том числе, в наших KPI стоит борьба с очередями. Дружелюбность банка по отношению к клиенту начинается не с улыбок. Она начинается со скорости обслуживания. Улыбаться человеку, который полчаса промаялся в ожидании, – мало чему поможет. Сбербанк хочет стать первоклассной сервисной компанией. Если клиент приходит и вынужден стоять в очереди – это не сервисная компания. Поэтому уничтожение очередей – наш приоритет.
– Сбербанк рьяно взялся омолаживать персонал. Скажите, а это не вызывает отторжения старых клиентов, в первую очередь – пенсионеров, которые привыкли к тем кассирам, операционистам и заведующим отделений, с которыми зачастую знакомы десятилетиями? Знаете, я по себе сужу. Я стал клиентом Сбербанка в 18 лет, и до сих пор помню сотрудников отделения около своего дома в Строгино – Татьяну Васильевну Досову, Татьяну Александровну Свищеву. Двадцать пять лет прошло. Они улыбались мне, приветствовали по имени, и вот та степень «домашности» в чем-то компенсировала все недостатки Сбербанка. Не получится, что, омолаживая коллектив, вы с водой выплеснете и ребенка?
– А мы это учли! Да, сейчас во многих офисах Сбербанка открыта зона самообслуживания, а к ней «приставлена» красивая девушка, которая все расскажет, все покажет и поможет любому клиенту.
И вот интересный момент – сегодня у нас все чаще появляются консультанты зрелого возраста. Они как раз из той категории, о чем вы говорите. Например, мы понимаем, что в этот офис в основном приходят люди пожилого возраста, и они юным консультантам не очень-то доверяют. И мы стали все чаще приглашать в консультанты зон самообслуживания наших сотрудников, которые выходят на пенсию, но которые еще чувствуют в себе энергетику и потенциал. Это – тонкая настройка. Мы отлично понимаем, что часто людям важно общаться с людьми своего же поколения.
– Три года назад я написал колонку «Последнее свидание с Грефом» – о том, как вышел из Сбербанка и с тех пор в него не заходил. Хотя, как любой советский человек, успевший побыть пионером, до сих пор держу счет в Сбере. Мне очень симпатичен Греф как реформатор, но… слишком уж банк большой. Меня лично пугает ваш масштаб. Что называется, где я и где Сбербанк. В банке, где я сейчас обслуживаюсь, я более заметен, здесь меня гарантировано уважат. А Сбербанк – это же конвейер…
– Наверное, это внутренние ваши установки, и они как раз связаны с тем, что прежде отношение к клиентам было абсолютно обезличенное. Сейчас мы принципиально меняемся. Для состоятельной части клиентов в Сбербанке появился четко выделенный сегмент VIP-банкинга. Следующий шаг – обеспечить индивидуальное отношение к каждому клиенту. Конечно, речь не идет об эксклюзивности. Розница – это массовый сегмент, и если я подойду к операционисту, то получу стандартный набор обслуживания. Вопрос в том, чтобы это было сделано качественно, быстро и дружелюбно…
Попробуйте все же вновь зайти в Сбербанк. Вполне возможно, ваши представления изменятся. Ведь не только наши офисы меняются; сегодня наш интернет-банкинг считается одним из лучших в России, «Сбербанк-Онл@йн» предоставляет практически любой сервис.
Я не идеализирую ситуацию, естественно, изменения Сбербанка – это процесс трудоемкий, сложный. Банк большой, и инерция огромная. Но то, что банк меняется, это очевидно. Это признают, в первую очередь, наши клиенты. Мы же не только жалобы получаем. Есть клиенты, которые пишут и слова благодарности. Это тоже говорит о многом. Хотя мы больше благодарны жалобам. Сегодня каждая жалоба идет в работу, по сути – это огромный мониторинг качества, который позволяет нам совершенствоваться.
– Среднерусский банк осуществил в Туле проект по созданию современного центра сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Расскажете немного о нем?
– Начну «от печки». Любой банковский бизнес делится на три направления – это фронт-, мидл– и бек-офис. Во всем, что связано с сопровождением банковских операций, всегда лежит определенный резерв производительности. Проект центра клиентской поддержки позволяет централизовать обслуживание всех операций банка. Он был запущен в июле 2012 года. Главное изменение – скорость транзакций. Фактически это наш такой «внутренний банк», который обслуживает все наши операции. Ранее их обслуживание было разрозненным, скорость была медленнее, персонал работал с меньшей производительностью.
Вообще, производительность – сегодня одна из главных проблем российского банкинга. Когда сравнивают производительность банковской индустрии в России и в Европе или Америке – разница в разы. Конечно, ключ проблемы лежит в уровне ИТ-технологий, в автоматизации процессов.
Создание ЦСКО – это из серии, как говорили в тридцатые годы, «догнать и перегнать Америку». Это не проектные амбиции, это жизненная необходимость. Без этого на любых амбициях Сбербанка, внутренних или внешних, можно было бы поставить крест.
– До Среднерусского банка вы руководили «дочкой» Сбербанка в Казахстане. Как прошла ваша акклиматизация – во всех смыслах слова?
– Масштаб Среднерусского банка намного больше, нагрузка существенно возросла. Мне помогает то, что я в Сбербанке очень давно работаю. В этом году исполнится семнадцать лет моей работы в Сбербанке. Поэтому я считаю, что неплохо представляю, как работает механизм Сбербанка в целом. И я считаю, что мне очень повезло поработать в международном блоке, пусть это и близкое зарубежье. Я очень хорошо понимаю наши возможности по части синергии всей группы Сбербанка.
– По вашим ощущениям, каковы перспективы зарубежных «дочек» российских банков в целом?
– Если брать мои личные оценки, то перспективы очень хорошие. СНГ – это очень интересный рынок. С учетом технологий, которые мы сейчас внедряем в дочерних банках, потенциал наш на этом рынке очень хороший. В Казахстане дочерний банк Сбера за пять лет со стартапа развился до уровня одного из ключевых игроков местного банкинга. Сейчас, кстати, думаю, в Казахстане будет делаться ставка на развитие розничного банковского бизнеса…
– Вопрос, который я всегда задаю гостям нашей рубрики «Разговор с Bankirom», – как вы управляете собственными деньгами? Я понимаю, что банкиру положено отвечать, что в депозитах собственного банка, но некоторые допускают вариации…
– У меня, к сожалению, с управлением личными финансами дело обстоит крайне консервативно. Всегда не хватает времени. Это, знаете, как сапожник без сапог. Поэтому я предпочитаю классические банковские депозиты. Хочу, правда, некоторые сбережения вложить в ценные бумаги…
А что касается расчетов, платежей, то я предпочитаю пользоваться удаленными каналами, в офис очень редко хожу. У меня на айпаде установлен «банк-онлайн», и, если мне надо какую-то операцию совершить или пополнить счет, это лишь три-четыре действия на айпаде. Кстати, заодно это позволяет мониторить качество Сбербанк Онл@йн (улыбается).
Вообще, я считаю, очень важно, чтобы сотрудники банка пользовались собственными продуктами. Только тогда ты понимаешь, как работает продукт, его плюсы и минусы. В теории банковский продукт оценить невозможно, только практикой.
– Второй из «традиционных» вопросов – чем живете кроме работы?
– Когда есть время, свободное от работы, – это, в основном, общение с друзьями. Ярко выраженного хобби или увлечения у меня, к сожалению, нет.
– Почему к сожалению?
– Потому, что я считаю, что человек должен быть разносторонним. Должно быть увлечение, обязательно должно быть увлечение. Человек становится ограниченным, когда живет исключительно одним делом, даже если это его любимая работа.
Меня пока хватает только на книги. Как бы ни был занят – обязательно нахожу время на чтение книг. У нас в Сбербанке это вообще стало корпоративным стандартом. В банке есть большая библиотека, и она постоянно пополняется.
Хотя, честно говоря, приходится в основном читать профессиональную литературу. Пытаюсь какие-то художественные новинки читать, но времени катастрофически не хватает. Впрочем, если мы будем встречаться, например, через год, постараюсь поменять что-нибудь в управлении своим временем (улыбается)… Нет, ну, на самом деле, надо иметь увлечения. Только работа – это неправильно. Ты никогда не знаешь, что теряешь, уткнувшись только в работу. Помните, как в старом мультике про паровозик из Ромашково?
Но сейчас – реально очень большие, грандиозные задачи перед банком стоят. Поэтому – исправлюсь потом (улыбается).
Finversia.ru
